經(jīng)濟(jì)的全球化使得中國(guó)企業(yè)面臨經(jīng)濟(jì)模式、業(yè)務(wù)模式以及信息革命的挑戰(zhàn)，變革成為企業(yè)提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，在市場(chǎng)中立于不敗之地的重要手段。中國(guó)企業(yè)在拓展新興市場(chǎng)的過程中卻面臨業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型所帶來的內(nèi)部能力上的挑戰(zhàn)，為順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的轉(zhuǎn)型，保持企業(yè)市場(chǎng)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，業(yè)務(wù)流程管理成為企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。而業(yè)務(wù)流程分析與優(yōu)化作為業(yè)務(wù)流程管理的核心部分，通過分析業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)質(zhì)量，不斷地優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，為企業(yè)的變革提供強(qiáng)大的支持�？焖倭鞒套兏锓椒�，正是借助流程分析和優(yōu)化的方法，幫助企業(yè)快速變革，提升商業(yè)價(jià)值。

 1 變革對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的重要意義

    21世紀(jì)是變革的世紀(jì)，商業(yè)環(huán)境和產(chǎn)業(yè)模式都在發(fā)生迅猛的變化。正在日益融入全球經(jīng)濟(jì)的中國(guó)也不可避免地受到影響。當(dāng)前，中國(guó)企業(yè)所面臨的外部挑戰(zhàn)主要來自以下三個(gè)方面：

    經(jīng)濟(jì)模式轉(zhuǎn)型——全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)一方面沖擊了中國(guó)經(jīng)濟(jì)，但另一方面為中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)展帶來了契機(jī)；中國(guó)在全球經(jīng)濟(jì)中的話語(yǔ)權(quán)將增強(qiáng)，更多的中國(guó)企業(yè)將成為各自行業(yè)中的全球領(lǐng)先者。

    業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型——十大產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃以“產(chǎn)業(yè)升級(jí)、結(jié)構(gòu)調(diào)整”為主線，使得行業(yè)整合重組加快，產(chǎn)業(yè)集中度進(jìn)一步提升，領(lǐng)先企業(yè)優(yōu)勢(shì)加強(qiáng)；促進(jìn)行業(yè)的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)和布局優(yōu)化，產(chǎn)業(yè)生態(tài)環(huán)境得以改善；全球經(jīng)濟(jì)周期的調(diào)整以及中國(guó)后工業(yè)化時(shí)期的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r預(yù)示著新一輪企業(yè)服務(wù)發(fā)展契機(jī)的出現(xiàn)，也為中國(guó)企業(yè)向服務(wù)轉(zhuǎn)型提供了良機(jī)。

    信息革命——新一輪信息技術(shù)革命呈現(xiàn)加速和融合的趨勢(shì)，對(duì)海量信息的高速獲取和處理能力將成為企業(yè)的靈魂；信息技術(shù)驅(qū)動(dòng)著社會(huì)和企業(yè)的變革，尤其是信息技術(shù)的發(fā)展將可能從本質(zhì)上改變企業(yè)的業(yè)務(wù)模式和運(yùn)營(yíng)。

    價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)空前激烈，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)趨緩，快速增長(zhǎng)的中國(guó)企業(yè)正面臨著前所未有的生存壓力。面對(duì)改革的加速推進(jìn)形成了新的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)廣度和強(qiáng)度將進(jìn)一步加大，如何在新興市場(chǎng)中立于不敗之地，是傳統(tǒng)企業(yè)需要解決的緊迫問題。

    然而中國(guó)企業(yè)在拓展新興市場(chǎng)的過程中卻面臨業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型所帶來的內(nèi)部能力上的挑戰(zhàn)。由于長(zhǎng)期傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式，使得舊的業(yè)務(wù)流程根深蒂固；缺乏規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程體系，使得企業(yè)內(nèi)部各自為政；同時(shí)，關(guān)鍵流程和跨部門的流程定義存在缺失，流程瓶頸逐漸制約了新興業(yè)務(wù)的規(guī)�；�發(fā)展；不僅如此，企業(yè)普遍缺乏對(duì)流程執(zhí)行情況的監(jiān)控和反饋，從而影響對(duì)服務(wù)品質(zhì)要求更高的新興市場(chǎng)的滿意度。

    一項(xiàng)涵蓋了各個(gè)行業(yè)各種規(guī)模的公司的研究表明，在受訪的316家企業(yè)的CEO中，有超過83％的CEO表示企業(yè)即將面臨重大的變革，但只有61％的CEO表示自己可以成功管理變革。預(yù)期發(fā)生重大變革的人數(shù)與認(rèn)為能夠管理變革的人數(shù)間的差異——即“變革鴻溝”接近1／4。

    而一項(xiàng)針對(duì)中國(guó)專業(yè)人員的調(diào)研結(jié)果顯示，在受訪的企業(yè)中，變革最成功的20％的企業(yè)保持高達(dá)88％的項(xiàng)目成功率，而變革最不成功的20％的企業(yè)，項(xiàng)目成功率卻只有19％。變革已成為現(xiàn)代企業(yè)的常態(tài)，成為保持企業(yè)市場(chǎng)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的法寶。

 2 業(yè)務(wù)流程分析和優(yōu)化在企業(yè)變革中的重要作用

 在CEO的調(diào)查中反應(yīng)了另外一個(gè)事實(shí)，CEO關(guān)注的領(lǐng)域中，清楚地表明業(yè)務(wù)靈活性和協(xié)作與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的聯(lián)系最緊密，而不論采用的是什么財(cái)務(wù)指標(biāo)。越來越多的CEO正將業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新視作關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。正如一位CEO所講：“產(chǎn)品和服務(wù)可以被抄襲。但業(yè)務(wù)流程和模式則是區(qū)別所在”。

    另一方面，在針對(duì)中國(guó)專業(yè)人員調(diào)研中，變革最成功的20％的企業(yè)通常表現(xiàn)出能夠積極分析和監(jiān)控可能導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的因素，找出變革障礙，保持業(yè)務(wù)的持續(xù)流轉(zhuǎn)；而變革最不成功的20％企業(yè)，往往難以讓所有的項(xiàng)目因素按計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)：只要鏈條中的一個(gè)環(huán)節(jié)斷裂，就可能導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的失敗。業(yè)務(wù)流程對(duì)企業(yè)成功變革起著至關(guān)重要的作用。

 繼TQM，ERP，CRM之后，企業(yè)的變革進(jìn)入了業(yè)務(wù)流程管理時(shí)期。業(yè)務(wù)流程管理被定義為利用方法、技術(shù)以及軟件設(shè)計(jì)支持對(duì)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)，制定，控制和分析，而業(yè)務(wù)流程中包含了人工操作，組織，應(yīng)用系統(tǒng)，文檔以及其他形式的信息。從定義上看業(yè)務(wù)流程從整體上對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行重新組織，協(xié)同一系列活動(dòng)按照業(yè)務(wù)意義，產(chǎn)生商業(yè)價(jià)值。業(yè)務(wù)流程管理通過持續(xù)的提升流程，來最優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。

分析和優(yōu)化是業(yè)務(wù)流程不斷提升的最重要?jiǎng)恿�，業(yè)務(wù)流程的分析借助定量的工具將企業(yè)變革戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)流程運(yùn)營(yíng)質(zhì)量緊密結(jié)合，并提供業(yè)務(wù)流程管理優(yōu)化的依據(jù)；而對(duì)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，促進(jìn)了業(yè)務(wù)流程的提升，更準(zhǔn)確、更迅速地支撐企業(yè)的變革。

 3 流程分析的方法

 企業(yè)流程分析主要是通過量化的方法評(píng)估流程運(yùn)行質(zhì)量，判斷流程是否滿足需求，并發(fā)掘流程改進(jìn)的可能性。因此流程的分析依托于兩個(gè)部分內(nèi)容：流程測(cè)量以及流程評(píng)估。

 流程測(cè)量使用量化的方式記錄和監(jiān)控流程各關(guān)鍵組成部分的運(yùn)行情況。流程測(cè)量主要關(guān)注于四個(gè)部分：流程輸入、流程運(yùn)行、流程輸出以及流程指標(biāo)。在輸出形式上通常有：流程頻度、流程各階段的執(zhí)行時(shí)間、等候時(shí)間、傳遞時(shí)間，以及流程周期等。而作為業(yè)務(wù)流程運(yùn)作的指標(biāo)，分為流轉(zhuǎn)率、流轉(zhuǎn)時(shí)間、庫(kù)存三個(gè)方面。流轉(zhuǎn)率衡量單位時(shí)間執(zhí)行流程的數(shù)目；流轉(zhuǎn)時(shí)間衡量單個(gè)流程從開始到結(jié)束的時(shí)間；庫(kù)存則衡量單位時(shí)間內(nèi)存在的業(yè)務(wù)活動(dòng)的數(shù)目。流程的測(cè)量為流程的評(píng)估提供依據(jù)，但另一方面，通過監(jiān)控實(shí)時(shí)的測(cè)量結(jié)果，企業(yè)決策者可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)變革中的風(fēng)險(xiǎn)，特別是基于數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，企業(yè)決策者可以變被動(dòng)為主動(dòng)，積極引導(dǎo)變革，提升對(duì)市場(chǎng)的掌控能力。

 流程評(píng)估為流程分析的另一重要組成部分，主要通過與外部數(shù)據(jù)的對(duì)比分析，評(píng)估核心流程、關(guān)鍵流程以及支持流程的能力，運(yùn)營(yíng)開銷情況，以及與計(jì)劃指標(biāo)的差異。常見的評(píng)價(jià)方法有以下幾種：

 a．價(jià)值鏈分析法：價(jià)值鏈分析法將業(yè)務(wù)流程納入到行業(yè)的價(jià)值系統(tǒng)中，將業(yè)務(wù)流程以客戶為中心劃分為多組基本業(yè)務(wù)流程，考察流程中各基本業(yè)務(wù)流程對(duì)增值的貢獻(xiàn)程度。從價(jià)值鏈的角度出發(fā)，通過比較的方式，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程中的增值環(huán)節(jié)，剔除業(yè)務(wù)流程中不增值甚至是降低價(jià)值的業(yè)務(wù)活動(dòng)。企業(yè)將自身價(jià)值鏈融入到行業(yè)價(jià)值鏈中，通過迅速發(fā)現(xiàn)提升客戶滿意的流程活動(dòng)，或者通過關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有比較優(yōu)勢(shì)價(jià)值部分，促進(jìn)企業(yè)有導(dǎo)向的進(jìn)行變革，提升市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

 b．關(guān)鍵成功因素法：關(guān)鍵成功因素法的目的在于通過找出與企業(yè)成功的關(guān)鍵因素相關(guān)流程或者活動(dòng)，再圍繞這些流程進(jìn)行流程的優(yōu)化，強(qiáng)化企業(yè)的成功因素。該方法需要注意的是不同行業(yè)，不同企業(yè)甚至同一企業(yè)的不同時(shí)期，其關(guān)鍵成功因素會(huì)有區(qū)別，而且特別要注意不能顧此失彼，既要關(guān)注與關(guān)鍵因素相關(guān)的流程，又不能放松非關(guān)鍵因素相關(guān)流程的監(jiān)管。關(guān)鍵成功因素強(qiáng)調(diào)企業(yè)加強(qiáng)對(duì)成功因素相關(guān)流程的關(guān)注，從動(dòng)態(tài)的角度調(diào)整流程的關(guān)注度和優(yōu)化力度，增強(qiáng)企業(yè)變革對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)能力，并不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

 c．平衡計(jì)分卡法：平衡計(jì)分卡借助于業(yè)績(jī)考核的方法，將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要分解為不同的績(jī)效衡量指標(biāo)，將業(yè)務(wù)流程中各個(gè)階段活動(dòng)納入到績(jī)效考核中。借助平衡計(jì)分卡的方法，企業(yè)可以找出瓶頸或延遲，做出均衡工作的決策，并為實(shí)時(shí)解決問題，規(guī)避可能的風(fēng)險(xiǎn)提供強(qiáng)有力的支撐。特別是通過不斷平衡各類KPI，并依次調(diào)整業(yè)務(wù)，為企業(yè)變革提供不斷的動(dòng)力。

 4 流程優(yōu)化的方法

 由于設(shè)計(jì)不完善，需求變化等原因，企業(yè)中許多流程會(huì)表現(xiàn)出效率低下，或者不能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的情況。流程優(yōu)化正是為了解決這些問題。

 流程的優(yōu)化往往從以下三個(gè)角度來考慮：

 a. 流程占用時(shí)間或消耗成本存在改進(jìn)可能；

 b. 與競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)類似的流程比較，其表現(xiàn)存在明顯劣勢(shì)；

 c. 在分析評(píng)價(jià)流程質(zhì)量過程中，發(fā)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)甚微或幾無貢獻(xiàn)的活動(dòng)。

 針對(duì)企業(yè)關(guān)注的不同以及流程自身所屬的領(lǐng)域及特征，通常會(huì)有如下四種類型的流程優(yōu)化方法：

 a. 時(shí)間導(dǎo)向：此方法關(guān)注與流程運(yùn)行相關(guān)的時(shí)間因素，包括流程整體時(shí)間，各環(huán)節(jié)占用時(shí)間，各環(huán)節(jié)協(xié)同時(shí)間，通過對(duì)這三類事件的量化分析，找出流程的瓶頸以及可以優(yōu)化的環(huán)節(jié)；借助KPI或SLA，提升流程運(yùn)行效率。通常時(shí)間敏感的流程，諸如投訴流程可以采用此方法進(jìn)行優(yōu)化。

 b. 成本導(dǎo)向：此方法通常借助成本分析的方法，發(fā)現(xiàn)并減少特定流程中導(dǎo)致成本上升或者投入增加的因素。該方法的風(fēng)險(xiǎn)在于可能會(huì)損害必要的或關(guān)鍵的確保滿意度的活動(dòng)，而該方法比較適合于對(duì)產(chǎn)品價(jià)格或成本影響較大的流程。

 c. 系統(tǒng)優(yōu)化：此方法從系統(tǒng)的角度，關(guān)注業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的結(jié)合能力，發(fā)現(xiàn)流程中業(yè)務(wù)系統(tǒng)支撐較差或者可以借助系統(tǒng)自動(dòng)化完成的環(huán)節(jié)。此方法適用于包含大量非自動(dòng)化活動(dòng)，或者系統(tǒng)支撐不能滿足業(yè)務(wù)需求的情況。

 d. 流程再造：該方法著眼于企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理戰(zhàn)略，對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再設(shè)計(jì)。企業(yè)通過自上而下的方式，指定跨部門計(jì)劃，依據(jù)外部環(huán)境變化，著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，對(duì)流程進(jìn)行較大幅度的改進(jìn)。

 在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化中，以上四種方法并非單獨(dú)使用。時(shí)間導(dǎo)向、成本導(dǎo)向從流程執(zhí)行情況考慮，通常不會(huì)對(duì)流程本身進(jìn)行大的變化，更多借助于企業(yè)管理的手段，提高流程運(yùn)行效率；而系統(tǒng)優(yōu)化及流程再造，著眼于大幅度地提高提升業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行質(zhì)量，通過及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)變化，為企業(yè)的快速變革提供依據(jù)。從變革的演進(jìn)角度來看，在變革初期，常常采用流程再造的方式，準(zhǔn)確地定位市場(chǎng)方向，確立核心的流程；通過系統(tǒng)優(yōu)化，進(jìn)一步強(qiáng)化、完善核心流程，并加強(qiáng)輔助流程；在流程穩(wěn)定后，借助于時(shí)間導(dǎo)向與成本導(dǎo)向方式，進(jìn)一步優(yōu)化變革的效果，為企業(yè)贏得更高的商業(yè)價(jià)值。

 對(duì)于內(nèi)部已建立業(yè)務(wù)流程管理平臺(tái)的企業(yè)，依據(jù)SOA的建設(shè)思想，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程管理與優(yōu)化的建設(shè)應(yīng)當(dāng)建立業(yè)務(wù)應(yīng)用、業(yè)務(wù)流程管理平臺(tái)、業(yè)務(wù)流程分析與優(yōu)化三層結(jié)構(gòu)(如圖3)：業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)只關(guān)注與業(yè)務(wù)信息緊密相關(guān)的數(shù)據(jù)或操作，將與業(yè)務(wù)信息非緊密相關(guān)的流程構(gòu)建在業(yè)務(wù)流程管理平臺(tái)之中，并以服務(wù)的方式為業(yè)務(wù)流程提供業(yè)務(wù)信息；業(yè)務(wù)流程管理平臺(tái)將對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)的調(diào)用進(jìn)行編排，重點(diǎn)關(guān)注業(yè)務(wù)流程的運(yùn)轉(zhuǎn)，通過實(shí)時(shí)的監(jiān)控和預(yù)警，確保業(yè)務(wù)流程的高效穩(wěn)定，將各業(yè)務(wù)應(yīng)用有機(jī)的進(jìn)行整合；流程分析與優(yōu)化剖析企業(yè)業(yè)務(wù)模式、細(xì)化計(jì)劃目標(biāo)，衡量現(xiàn)有流程的運(yùn)轉(zhuǎn)狀況，建立閉環(huán)的業(yè)務(wù)流程分析與優(yōu)化過程，縮小企業(yè)戰(zhàn)略到流程執(zhí)行狀況的距離，使企業(yè)的變革迅速而有效。結(jié)合流程分析技術(shù)，該架構(gòu)實(shí)施包含以下關(guān)鍵點(diǎn)：

 從時(shí)間因素角度，將業(yè)務(wù)流程管理平臺(tái)的實(shí)時(shí)運(yùn)行信息與KPI的監(jiān)控相結(jié)合，及時(shí)發(fā)現(xiàn)流程中的性能瓶頸，發(fā)現(xiàn)反常的情況；通過對(duì)KPI的跟蹤，分析流程，并對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化。譬如設(shè)定每一節(jié)點(diǎn)運(yùn)行時(shí)間KPI以及流程平均處理時(shí)間閾值，借助業(yè)務(wù)流程管理平臺(tái)的告警信息和實(shí)時(shí)監(jiān)控信息，持續(xù)地跟蹤和分析頻繁超時(shí)節(jié)點(diǎn)和流程的分布及超時(shí)原因，借助KPI以及趨勢(shì)分析，預(yù)測(cè)可能的風(fēng)險(xiǎn)，在問題嚴(yán)重前，及時(shí)調(diào)整資源干預(yù)流程；

 從價(jià)值因素角度，借助價(jià)值鏈分析等方法，將業(yè)務(wù)流程按照對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃以及計(jì)劃目標(biāo)的貢獻(xiàn)和重要程度，賦予不同的權(quán)重。譬如通過與歷史比較，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程中的增值環(huán)節(jié)，比如對(duì)投訴問題的快速反應(yīng)，通過加強(qiáng)對(duì)該環(huán)節(jié)的持續(xù)關(guān)注和優(yōu)化，以提升更大的價(jià)值；通過與同類型業(yè)務(wù)流程的對(duì)比，找出某一流程不增值甚至降低價(jià)值的業(yè)務(wù)活動(dòng)，比如重復(fù)的審批活動(dòng)，通過剔除這些業(yè)務(wù)活動(dòng)，維持價(jià)值的增長(zhǎng)；

 從系統(tǒng)優(yōu)化角度，企業(yè)根據(jù)自身戰(zhàn)略和行業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)，剖析自身的業(yè)務(wù)模式，從不同的業(yè)務(wù)方向(譬如采購(gòu)、銷售等)和不同的層次(譬如戰(zhàn)略層、監(jiān)管層、執(zhí)行層等)，劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，建立一種組件化的企業(yè)業(yè)務(wù)模式藍(lán)圖；通過對(duì)比藍(lán)圖中目標(biāo)模式與現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式的區(qū)別，以及企業(yè)每個(gè)時(shí)期的戰(zhàn)略重點(diǎn)，直觀地發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程管理中的缺失以及薄弱環(huán)節(jié)，由此找出建立新流程或者提升對(duì)現(xiàn)有流程支撐的方向。利用業(yè)務(wù)模式分析的結(jié)果，結(jié)合建設(shè)的難易程度，流程優(yōu)化人員可以快速的設(shè)計(jì)企業(yè)急需的新的流程，并加入到業(yè)務(wù)流程管理平臺(tái)中；或者建立新的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，強(qiáng)化原先業(yè)務(wù)流程中各環(huán)節(jié)的銜接；

 從流程再造角度，引入SOA的架構(gòu)理念，將企業(yè)中的業(yè)務(wù)應(yīng)用通過企業(yè)服務(wù)的方式發(fā)布到企業(yè)總線中，個(gè)系統(tǒng)的功能組件被重新包裝成動(dòng)態(tài)可重復(fù)用的功能組件；業(yè)務(wù)流程管理平臺(tái)將現(xiàn)有服務(wù)進(jìn)行重新編排，動(dòng)態(tài)地調(diào)整現(xiàn)有流程的執(zhí)行。SOA對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范的支持確保分散的資源最大化的鏈接起來，提高企業(yè)流程的靈活性。譬如，為提供對(duì)新業(yè)務(wù)的支撐，企業(yè)需建立與之配套的新的業(yè)務(wù)流程，借助SOA的架構(gòu)，可以最大化復(fù)用現(xiàn)有的資源，借助于重新編排服務(wù)，完成新流程的構(gòu)建和部署。

 5 快速流程變革是企業(yè)變革的新方法

 激烈和多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，特別是金融危機(jī)對(duì)企業(yè)的影響，企業(yè)的管理者們需要尋找一種靈活的組織模式，使得企業(yè)不但能夠?qū)κ袌?chǎng)變化做出迅速反應(yīng)，甚至可以促進(jìn)市場(chǎng)變化，并將這種靈活性作為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)需要企業(yè)流程具有動(dòng)態(tài)性，而快速流程變革(RPC)是問題驅(qū)動(dòng)和基于流程優(yōu)化的變革方法。應(yīng)用快速流程變革方法，幫助企業(yè)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程的效率以提升業(yè)務(wù)價(jià)值。

 在引入業(yè)務(wù)流程管理之前，傳統(tǒng)企業(yè)的信息化經(jīng)歷了TQM，ERP，CRM多個(gè)階段，但這些時(shí)期的信息化主要建立在靜態(tài)的管理之上，信息之間缺乏管理，企業(yè)缺乏業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的透明度和控制力，業(yè)務(wù)流程變革緩慢、復(fù)雜并且耗資巨大；業(yè)務(wù)流程管理的引入，增強(qiáng)了業(yè)務(wù)與IT的結(jié)合，加強(qiáng)了企業(yè)資源的整合，加速了業(yè)務(wù)流程的變革。但是僅僅依靠業(yè)務(wù)流程管理平臺(tái)的建立，無法滿足企業(yè)快速響應(yīng)市場(chǎng)變化的要求，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

 a．業(yè)務(wù)流程管理平臺(tái)整合了現(xiàn)有流程，著眼于現(xiàn)有流程的優(yōu)化，但是對(duì)于缺失或者斷裂流程，業(yè)務(wù)流程管理很難提供一種自頂向下的變革途徑；

 b．業(yè)務(wù)流程管理的變革通常是漸進(jìn)的過程，需要通過不斷的監(jiān)控和預(yù)警，來發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的契機(jī)，這使得流程的變革較為緩慢；

 c．業(yè)務(wù)流程管理著眼于局部流程，缺乏戰(zhàn)略性的調(diào)整，而且以流程監(jiān)控為主的視圖信息單一，缺乏從戰(zhàn)略到運(yùn)營(yíng)多層次的視圖；

 基于此，特別是已經(jīng)建立了業(yè)務(wù)流程管理平臺(tái)的企業(yè)，快速流程變革將是下一個(gè)發(fā)展方向�？焖倭鞒套兏锏暮诵脑谟谝越Y(jié)果為導(dǎo)向分配資源，借助流程分析方法，識(shí)別并減少無增值的流程，識(shí)別關(guān)鍵的銜接，提高效率減少資源消耗，并注重對(duì)流程的簡(jiǎn)化。其成功實(shí)施包含四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

 a. 重點(diǎn)是在較短時(shí)期內(nèi)達(dá)到切實(shí)的運(yùn)營(yíng)改進(jìn)b．通過培訓(xùn)客戶內(nèi)部人員來鼓勵(lì)持續(xù)改進(jìn)；

 c. 幫助客戶快速實(shí)現(xiàn)價(jià)值，而非理論性的建議；

 d. 有效地識(shí)別脫節(jié)或缺失的流程并進(jìn)行分析。

 快速流程變革將企業(yè)的變革融入到流程的分析以及優(yōu)化中，對(duì)企業(yè)來說可以獲得以下收益：

 a. 聚焦重點(diǎn)流程、系統(tǒng)和組織問題；目標(biāo)定位在關(guān)鍵流程而非企業(yè)范圍的流程設(shè)計(jì)；著重于在短期獲取可見的運(yùn)營(yíng)提升結(jié)果，并為未來流程的持續(xù)優(yōu)化創(chuàng)建基礎(chǔ)

 b. 識(shí)別斷裂和缺失的流程，并分析問題的根源

 c. 通過對(duì)內(nèi)部人員提供培訓(xùn)鼓勵(lì)對(duì)流程進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化

 d. 推動(dòng)快速收益的真正變革，而非理論建議

 e. 用最少的前期投入快速獲得價(jià)值

 隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展以及與世界經(jīng)濟(jì)的不斷融合，企業(yè)變革已成為無可爭(zhēng)議的提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的重要途徑。而流程的準(zhǔn)確分析和持續(xù)優(yōu)化，作為快速流程變革的核心，必將加速企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型。

 6 總結(jié)

 經(jīng)濟(jì)的全球化使得中國(guó)企業(yè)面臨經(jīng)濟(jì)模式、業(yè)務(wù)模式以及信息革命的挑戰(zhàn)，變革成為企業(yè)提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，在市場(chǎng)中立于不敗之地的重要手段。繼TQM，ERP，CRM之后，企業(yè)的變革進(jìn)入了業(yè)務(wù)流程管理時(shí)期。分析和優(yōu)化是業(yè)務(wù)流程不斷提升的最重要?jiǎng)恿�，業(yè)務(wù)流程的分析借助定量的工具將企業(yè)變革戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)流程運(yùn)營(yíng)質(zhì)量緊密結(jié)合，并提供業(yè)務(wù)流程管理優(yōu)化的依據(jù)；而對(duì)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，促進(jìn)了業(yè)務(wù)流程的提升，更準(zhǔn)確、更迅速地支撐企業(yè)的變革，快速流程變革將為加速企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型提供更加有效的支持。